____واصلت غرفة القاهرة التجارية برئاسة المهندس إبراهيم العربي رئيس الاتحاد العام للغرف التجارية تنفيذ منظومة إعادة تأهيل وتدريب الجهاز الإداري بها ، بما يتواكب مع توجهات القيادة السياسية ، على رأسها الرئيس عبد الفتاح السيسي بالتركيز على العامل البشري الذي يعتبر أساس عملية التطوير والتنمية الحقيقية والمُستدامة.
م.إبراهيم العربي : الاهتمام بالعامل البشري أساس التنمية المُستدامة الحقيقية .
وقال المهندس إبراهيم العربي إن خطة الغرفة تسير وفقًا لتوجيهات الدولة في عملية التطويروالتنمية والتحول الرقمي بتوفير برامج تدريبية عصرية تواكب التطورات المحلية والعالمية يتم تنفيذها على مراحل ، وفق إطار علمي مدروس من خلال خبراء تدريب وتأهيل العامل البشري بهدف بناء وتطوير كفاءة العاملين بالغرفة ، حيث يتم تنفيذ مجموعة من ورش العمل التي تهدف إلى توحيد المفاهيم وتحليل البيئة الداخلية لإظهار أهم نقاط القوة والضعف ، وإعداد هيكل تنظيمي للغرفة مع وضع تصور للخطة الاستراتيجية تشمل “الرؤية و الرسالة والأهداف الاستراتيجية والقيم الحاكمة” ، بحيث يتم إعادة تأهيل الموظفين بمحتلف درجاتهم الوظيفية بشكل علمي سليم يراعي كافة المستجدات المحلية والعالمية على الأصعدة المختلفة.
ونوّه “العربي” إلى أن تنفيذ خطة تأهيل الجهاز الإداري بالغرفة هدفها مواكبة التطورات العصرية الحديثة تماشيًا مع توجهات الدولة بما يمكننا في الغرف التجارية من المساهمة في التنمية المُستدامة التي تستهدفها الدولة في مختلف المجالات ، من بينها على صعيد الصناعة والتجارة والخدمات ، ومن ثَمَّ دعم حقيقي للاقتصاد القومي ، وأيضًا للخدمات المجتمعية ، كما أن التأهيل البشري للعاملين بالغرفة مردوده إيجابي على منتسبينا من تجار وصناع ومؤديّ خدمات ؛ لأن الجهاز الإداري بالغرفة ينفذ الخطط التجارية والصناعية والخدمية التي يكلفه بها مجلس إدارة الغرفة.
وتناولت خطة العمل بالغرفة لتأهيل الجهاز الإداري 14 مرحلة متوازية على مدار عام كامل ، بداية من الاجتماعات واللقاءات مع المسئولين بالغرفة وإجراء العديد من المقابلات الشخصية والجماعية مع العاملين بالغرفة .
وتم من خلال المرحلة الأولى إجراء مجموعة من اللقاءات والمقابلات الجماعية مع المسئولين بالغرفة والأطراف ذوي العلاقة ، واستهدفت هذه المرحلة التعرف على الرؤى المستقبلية للغرفة من وجهة نظر مجلس الإدارة والجهاز التنفيذي والأطراف ذات الصلة ، والمرحلة الثانية تم من خلالها تنفيذ مجموعة من ورش العمل ساهمت في تطوير قدرات العاملين مع إعداد كوادر كقوة قادرة على قيادة أنشطة وخدمات الغرفة ، وتتلخص أهم الموضوعات التي تناولتها هذه الورش ” جودة الاتصال مستوى أول – الذكاء الوجداني مستوى أول – إدارة الوقت وإدارة ضغوط العمل وإدارة المعرفة – حل المشاكل واتخاذ القرارات المناسبة – وضع الاهداف وصياغتها بهدف تحقيقها – مفاهيم الاستراتيجية الثقافية التنظيمية المُستدامة -إدارة التطوير والتغيير التنظيمي مستوى أول – إدارة التطوير والتغيير التنظيمي مستوى ثانٍ – “الحوكمة” .
ثم المرحلة الثالثة التي استهدفت التعرف على الخدمات والأنشطة التي تقدمها الغرفة من خلال اجتماعات تحضيرية وورش عمل لبناء نموذج الأعمال ساهم فيها رؤساء وأعضاء الشعب وقيادات الغرفة والعاملين بها ، حيث تم تحديد شرائح المستفيدين من خدمات وأنشطة الغرفة وتصنيفهم ، ومن ثَمَّ تحديد أهم الخدمات والقيم المُضافة التى تقدمها الغرفة لمنتسبيها ( سواء قيم عامة أو قيم خاصة ) ، كذلك تم تحديد علاقة الغرفة بعملائها وقنوات الاتصال الخارجية والداخلية ، كما تم تحديد الموارد اللازمة لقيام الغرفة بأنشطتها وخدماتها والأنشطة الرئيسية والشركاء الرئيسيين للغرفة ، وأهم مصادر دخل الغرفة وأهم التكاليف اللازمة لقيام الغرفة بمهامها وأنشطتها .
والمرحلة الرابعة التي تم من خلالها إجراء سلسلة من المقابلات الفردية مع العاملين بالغرفة لاعطاء مساحة من النقاش مع الالتزام بالاشتراطات المطلوب استيفاؤها لمعرفة وتحديد “المسئوليات الوظيفية للمديرين والموظفين بالغرفة والتسلسل الإداري والإطار العام لخطوط الاتصال والتقييم المبدئي للمعرفة والمهارات الإدارية والفنية والاحتياجات التدريبية” ، وذلك من أجل الوقوف على المستوى التعليمى والمهارى ) ، وذلك بمناقشة مجموعة من المعايير تتلخص منها “المعيار الأول الإطار العام لمهام ومسئوليات الوظيفة – المعيار الثانى : الهيكل التنظيمى للإدارة – المعيار الثالث : الواجبات والمسئوليات والمهام التفصيلية اليومية والدورية – المعيار الرابع : كفاءة وخبرة الموظفين بالإدارة – المعيار الخامس : دور كل موظف فى الإدارة التى يعمل بها – المعيار السادس : خطوط الاتصالات الداخلية والخارجية .
ثم المرحلة الخامسة التي اعتمدت على الخطة الاستراتيجية وتحليل بيئة العمل من خلال اللقاءات والاجتماعات ، وورش العمل التي تمت بالغرفة ، وأيضًا من خلال استطلاع الرأي لتحليل بيئة العمل الداخلية والخارجية للغرفة – جودة الاتصال والتواصل – تحديد والتعرف على مشاكل العاملين – رؤية ورسالة وأهداف الغرفة والقيم التي تحكم العمل بها – دراسة الفجوات للأطراف المعنية – تحليل الوظائف – صياغة الأهداف – التغيير والتطوير تقييم نظام الحوكمة بالغرفة “.
ثم المرحلة السادسة وتناولت مراجعة التشريعات واللوائح التي تنظم عمل الغرفة ، وذلك للأخذ فى الاعتبار كل اللوائح والتشريعات التى تحكم وتنظم عمل الغرفة ( قانون التجارة – قانون الغرف التجارية – قانون العمل – قانون الخدمة المدنية …… ) أثناء إعداد الدلائل المرجعية لسياسات الموارد البشرية والمهام والمسئوليات الوظيفية والحوكمة ودليل الجودة والتميز ، وذلك لضمان توافق الخطة الاستراتيجية الجديدة ومراحلها ، مع ما جاء فى قانون الغرفة التجارية رقم ( 6 ) لسنة 2002 ، والقرار الوزارى رقم 266 لسنة 2005.
والمرحلة السابعة وتناولت إعداد دليل الحوكمة التي تمثلت في أهم مبادئ الحوكمة في الكفاءة والفعالية والاستجابة والعدالة والشفافية والمشاركة والمساءلة وتساوي الفرص وعدم التمييز ، ونبذ استغلال النفوذ وتلافي تعارض المصالح وعدم تداخل الاختصاصات.
ثم المرحلة الثامنة التي تناولت إعداد دليل الجودة والتميز ، وهو نظام إداري كامل يطبق على مستوى المنظمة بالكامل بهدف تحقيق متطلبات العميل الذي يتلقى المنتج أو الخدمة بمستوى جودة عالٍ ومقبول ، وذلك من خلال تطبيق نظام للجودة على كل عمليات ومراحل تقديم المنتج أو الخدمة ، وطبقًا لمتطلبات نظام إدارة الجودة ISO 9001 ، كما يطبق نظام الإدارة المتكامل على الأنشطة البيئية وإدارة الغرفة ، ويتكون نظام الإدارة المتكامل عادة من النظم الثلاث ” نظام إدارة الجودة ISO 9001 ، نظام إدارة البيئة ISO 14001 ، نظام إدارة السلامة والصحة المهنية OHSAS 18001 أو ISO 45000.
فيما تناولت المرحلة التاسعة إعداد الهيكل التنظيمي ، حيث تم الاعتماد بشكل رئيسي عند تصميم الهيكل المقترح على أسس علمية ، منها أن يعكس الهيكل التنظيمي الهدف الرئيسي من إنشاء الغرفة التجارية للقاهرة ، مع مراعاة أن نطاق الإشراف منطقيًا لكافة مراكز المسئولية بحث يحقق لكافة الأطراف الهدف المُراد سواء مديرين أو عاملين بالغرفة أو متعاملين معها .
والمرحلة العاشرة جاءت لتتضمن تحديث وبناء بطاقات الوصف الوظيفي ، تم بناء ووضع بطاقات الوصف الوظيفي المفصل لكل مسمى وظيفي ، وذلك للحصول على أفضل أداء ولتوضيح نطاق وحدود المسئولية الوظيفية لكل موظف أو موظفة بما يضمن عدم الازدواجية أو التكرار في الأداء أو وجود عمالة زائدة عن الحاجة ، تعريف التوصيف الوظيفي لتحديد المؤهلات المطلوبة من حيث المعرفة والمهارات والقدرات والكفاءة ، فضلًا عن الأعباء والمهام التفصيلية المطلوب أداؤها من شاغل الوظيفة ، تم وضع دليل لتوصيف الوظيفي بحيث يغطي جميع المسميات الوظيفية الحالية والموجودة داخل الهيكل التنظيمي ، على أن يتم تصميم ، ومن ثّمَّ تنفيذ بطاقة وصف الوظيفة لتعكس المعلومات.
والمرحلة الحادية عشر وضع نظام لتقييم أداء العاملين ووضع مؤشرات معيارية للأداء الوظيفي لكل وظيفة بناءً على أهداف الوظيفة ذاتها ومهامها اليومية من خلال ربطها ببطاقات الوصف الوظيفي ، وضع نظم وإجراءات تقييم الأداء الوظيفي لجميع المستويات التنظيمية الحالية بما في ذلك تصميم نماذج تقييم الأداء.
والمرحلة الثانية عشر تحديد الاحتياجات التدريبية من خلال وضع استراتيجيات محددة للتنمية الادارية والتدريب والتطوير ، والمرحلة الثالثة عشر تعتمد على وضع الدليل المتكامل للموارد البشرية ” مراجعة الساسيات الخاصة بإدارة الموارد البشرية ، والإجراءات الوظيفية المتبعة حاليًا ، وربطها بنتائج المراحل السابقة ثم وضع دليل إجرائي لسياسات ونظم وإجراءات العمل داخل إدارة الموارد البشرية على وجه الخصوص وباقي الإدارات الوظيفية النوعية بوجه عام في غرفة القاهرة ، بينما جاءت المرحلة الرابعة عشر لتشمل تنفيذ مجموعة من الدورات التدريبية لجميع العاملين بالغرفة بمختلف المستويات الوظيفية تستهدف بناء قدرات وتعزيز الكفاءات الإدارية والمهارات القيادية ” البرنامج التدريبي – التفكير والتحليل الاستراتيجي – تميز وخدمة العملاء – بناء وإدارة فرق عمل – التفكير الإبداعي وتطوير بناء الذات – العلاقة مع الزملاء وإدارة ضغوط العمل – مهارات الاتصال والتواصل الفعالة – مهارات الإدارة والقيادة الفعّالة – أساليب تحسين الرضا الوظيفي وزيادة ولاء العاملين “
